亲信情结犹如双刃剑，领导者科学任用亲信能够提升管理绩效水平，反之则可能导致组织生态恶化。

组织中的亲信通常指依附在权力附近、属于权力网络内部的成员。此类成员未必拥有正式职权或者职位等级并不高，却往往是非正式组织的核心人物。

一般而言，组织中容易受到普通员工质疑的亲信主要有以下四种：

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以上四类亲信一旦依靠特殊关系优先获取资源，可能会“一人得道，鸡犬升天”，影响组织选人用人制度的严肃性和公信力。一旦这类“码头文化”“圈子文化”盛行，就会导致组织生态恶化、管理秩序失衡。

然而，领导者若科学任用亲信，更好地发挥其价值，则可以激发员工工作的积极性和主动性，提升管理绩效水平。

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领导者亲信情结的产生

从瑞士心理学家荣格对情结的描述和研究来看，人类的情结是必定会产生和存在的，因为有来自无意识原型之内因和经验塑造之外因。亲信能为领导者做什么？亲信情结为何在领导者中产生？亲信情结如何对领导者的情绪和决策产生作用和影响？领导者亲信情结对其管理决策有何影响？具体来看，领导者亲信情结的产生可归因于以下三方面。

1.降低用人风险

对于团队而言，尤其是初创企业团队，领导者通常重视团队的信任度和配合力，意图寻找可信赖的合作伙伴以快速凝聚团队。基于这一需求，亲信就成为领导者选择核心人才的重要来源。

一方面，一个“任人唯亲信”的领导者被亲信背叛的可能性很小，企业核心机密被泄露的概率较低，领导者的权力也更集中，从而使团队统一行动、统一认识、统一解决组织内外面临的各种问题。

另一方面，从亲信的角度出发，他们从工作中获得较高成就感，与上级关系较好，晋升及加薪的可能性大，员工对企业的忠诚度及满意度越高，离职率就越低。

对于部分领导者而言，员工的忠诚或许比能力更重要，不忠诚的员工可能会对组织造成巨大危害，比如偷窃、泄密、背叛甚至制造危机，而亲信通常能经受住忠诚考验，不会主动搞破坏。

2.洞悉团队工作

通常情况下，亲信是领导者器重且信任的人，可以协助领导者全方位监督团队成员是否按时完成任务、是否有时间和精力完成其他任务、团队当前的工作安排是否合理等。亲信还能及时获取部分基层员工的专业能力、具体技能、激励情况等信息，帮助领导者监督员工工作并及时给出调整方案。

故而，在有亲信情结的领导者看来，亲信的优势之一在于领导者通过他们获得的信息时效性、真实性和适用性更强，这些信息能更直接地反映组织的业务变化情况，从而帮助领导者在纷繁复杂的情况、稍纵即逝的机遇面前，更理性和准确地看待部分员工和整个团队，确保领导者的指导方向正确，避免出现不可逆转的结果。

3.提高执行效率

在信息爆炸、瞬息万变的时代，领导者更重视工作效率。对领导者而言，要提高员工执行力就得培养员工忠诚度，而亲信对组织的信任度及忠诚度往往较高，若任用得当，其表率作用强。亲信能身体力行、甘于奉献，愿意面对和解决组织矛盾，帮助领导者运筹帷幄、决胜千里。

尤其在动荡时期，组织处于不确定、不稳定的复杂状态中，许多员工出现焦虑、不适和压力大等负面情绪，这时，领导者更要与员工保持情感连接，而亲信在提升士气和提高生产力方面起着重要作用。他们主动参与工作，积极对问题和挑战提供分析意见，把握团队及市场情况，协助领导者稳定人心，合理过滤和正确传达各渠道信息，使领导者不必事必躬亲，节省其时间，提高执行效率。

4.树立员工标杆

领导者需要有意识地表现出一定倾向性，比如明确地向员工说明职责目标、业务指标、与工作相关的个人喜好等，员工才会明确领导者赏识什么样的员工。

领导者对亲信表现出了这种倾向性，其提拔或者奖励的亲信，为员工树立了“理想员工”的榜样。一个组织需要何种人才就应树立何种标杆，但是树立不忠诚的标杆容易诱发风险，而亲信忠诚度与可信赖度较高，对组织的认同感与归属感也更高，能够发挥标杆作用。

标杆的存在能刺激更多的员工服从领导，领导者也能提高自己的威信。威信越高，与员工的心理距离就越近，领导者自身的号召力、影响力也越强。

具体而言，树立标杆是企业的一种价值导向，树立亲信标杆则可以使团队聚焦目标，有助于创建学习型组织，还能有效调动员工的积极性、主动性，增强员工荣誉感，使员工自觉地完成工作任务，激发团队热情，进而使组织获得活力和竞争力。

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领导者亲信情结的局限性

1.多元化程度低

员工多元化指种族、性别、年龄、信仰、生活方式、工作年资以及文化、价值观和知识能力等方面的不同。

多元化可使具有不同文化背景和不同需求的员工为组织提供丰富且全面的信息和知识，催生更加多元的策划方案。比如不同文化背景、不同教育程度的员工之间观点的碰撞往往能激发更多有益的讨论，使团队成员的思维保持高度活跃性，产生更多富有创造性的观点和想法。

这种创新优势可以提高团队的竞争力，进而提升团队整体绩效。但由于亲信情结使领导者偏向于相信亲信的信息和感受，不能从多角度分析问题而做出周全决策，决策失误的可能性增大，不利于提升团队的创新能力。

此外，如果领导者周围都是亲信，参与决策的声音会保持高度一致，多元化程度低，领导者难以听到不同意见或者反面意见，容易造成“拉帮结派”“团团伙伙”“劣币驱逐良币”等负面影响，甚至“以圈结网”，形成“山头主义”。

德鲁克在《卓有成效的管理》一书中强调了反面意见的作用：唯有反面意见才能保护决策者不沦为组织的俘虏；反面意见本身正是决策者所需的“另一方案”，反面意见可以激发想象力。“偏听则暗，兼听则明”，领导者要倾听多方声音，以多角度思考问题。

2.选拔任用程序不公平

领导者往往倾向于悉心栽培自己的亲信，选人用人时忽视实际工作需要，未按照“依岗选人、以事择人、人岗相适”的标准来选拔人才，而是给予亲信更多机会和平台来展现其能力，导致整个团队选拔任用程序不够透明公正。

这对被重用的亲信来说未必是件好事，因为他们除了需要妥善处理与领导者、平级和下级之间的关系外，还要面对自己是“裙带关系”的争议性言论，甚至被卷进领导内部派别之间的斗争。因此，领导赏识代替不了团队认可，“不拘一格选贤任能”代替不了程序合理选拔。

在人才培养和选拔任用上，领导者若不能唯才是用、知人善任、人尽其才，不是依循正规程序选人用人，而是刻意追求“影响”、制造“亮点”，形成任人唯亲、权力寻租的现象，那么其所谓的“影响”就会变成负面影响，“亮点”反而变成矛盾焦点，从而导致组织选拔任用程序不公平，出现违反正规流程、漠视规矩的行为。

比如下属员工选人用人时也利用职权优亲厚友，论资排辈、依人定岗、人岗错配，严重损害组织的凝聚力和向心力，无法营造风清气正的组织氛围，破坏组织生态，最终致使管理制度失灵，领导者在员工心中的威信也将大打折扣。

3.亲信容易产生自我认知误差

领导者作为组织的决策者、管理者，分配各项资源好像理所当然，但亲信情结使其在分配资源时更加信任亲信，亲信可能无意识地自我膨胀，无法准确评价自身能力，逐渐丧失动力和进取心，最终导致自身无法成长进步，地位也没有提升。

有的学者研究发现，下属感知到被领导信任，这对下属自身存在潜在负面影响，领导者出于好意的信任行为可能会增强员工的反生产工作行为，而不被重用的员工对领导者和亲信同时产生不信任感，这种不信任感会打击其自我效能感，进而影响工作努力程度和绩效表现。

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消除领导者亲信情结

领导者亲信情结有其合理有益的一面，对实现组织目标有一定作用，但这种情结的局限性也为组织健康发展埋下隐患。为抑制亲信情结的消极影响，领导者可从以下几个方面入手。

1.坚持公平利益分配

随着科学技术的进步和经济的发展，人们对公正、透明的选人用人程序要求越来越高，公平成为人们追求并维护的权利，这就要求领导者要胸怀公正之心。领导者处事公平才能赢得员工的信赖和爱戴，增强对人才的吸引力，激发员工的工作积极性，促进组织和团队持续健康成长。

组织中的公平主要体现在两个方面：

规则也有合理与不合理之分，不合理的规则会造成机会的不均等。比如领导者亲信情结造成选拔任用程序不公平，使选拔规则形同虚设，这对普通员工而言是不公平的。相对合理的规则一旦出台则必须遵循，每个成员都要做到规则面前人人平等。

领导者应当给予亲信和普通员工公平均等的机会，在分配利益时做到公平合理，如此才有利于营造和谐的组织氛围，提高执行效率。反之，若分配不公则会挫伤员工的积极性和创造性，导致工作效率难以提高。

公平是相对的，而不是绝对的，领导者想合理分配利益，就要采用一致、公平的收入分配标准。通常来说，组织中收入分配的公平性标准包括以下四类：道德价值、个体需要、努力程度、贡献。

员工贡献是领导者决定利益分配的核心要素，同时还应兼顾其他三个要素以平衡经济价值与社会价值。只有确立了利益分配标准，才能统一组织内部的价值评价尺度。

换言之，领导者只有内心的秤杆一致，才能对每个员工做出准确评价，而这个标准的确立需要相关制度的一致性，并将这一标准覆盖日常工作行为，最终真正成为领导者和员工内心认可的理念，构成组织文化的一部分。

领导者只有把利益分配好，给予亲信和其他员工同等表现能力的机会，让每一位员工心悦诚服、自愿自发地工作，点燃员工激情，充分调动员工积极性和鼓励员工工作创新，才能增强团队协作力、凝聚力与创造力，组织才能有源源不断的生命力。

处事公正是领导者必备的品德之一，如果被手中的权力冲昏头脑去做有失公正的事情，无论对企业还是领导者自己，都是有百害而无一利的。

2.完善选人用人标准

“用一贤人则群贤毕至，见贤思齐就蔚然成风”，可见，领导者要树立正确的选人用人风向标，因为领导者倾向于选择什么样的人，就会形成什么样的选拔作风，领导者亲信情结并不是明智的用人之道。

领导者选人用人与组织的管理质量密切相关，关乎企业人才竞争力，因此，完善选人用人标准是领导者不可忽视的重要问题。

为完善选人用人标准，避免亲信情结带来的弊端，领导者可从以下几方面着力：

一是严格执行相关程序，确保程序公平。健全制度、完善政策、规范程序，严格按原则办事，提高选人用人过程的透明度，使选人用人真正有章可循、有据可依。领导者任用亲信更不能例外，要确保亲信符合组织选人用人标准，不能在执行程序时走过场、搞变通。

二是合理采用民主推荐方式，了解员工口碑。加大竞争上岗力度，确保领导者亲信情结没有造成逆淘汰现象，纠正“劣币驱逐良币”“团团伙伙”等不良现象，使组织选人用人风气真正清朗、纯洁起来。

三是坚持“依岗选人、以事择人、人岗相适”原则。制定人才选拔标准时要从职位角度，而不是依照领导者单方面的喜好制定选拔标准。在分配岗位时，要考虑具体的岗位职责和要求，为实现目标，需要多维度、多层面、多渠道地考察员工能力，要从素质、知识、能力、经验等多维度进行选拔。

比如素质维度包括忠诚度、自我定位、人生观、世界观、价值观等，能力维度包括沟通能力、组织能力、协调能力、理解能力、分析能力以及专业能力等。领导者要选拔多元化的员工，不应局限在亲信范围。

3.搭建人才梯队

当组织面临人才匮乏、断层的窘境时，如重要岗位无人可用、关键人才流失、岗位培训效果不佳等，任用亲信往往会成为领导者的首要选择，此时领导者容易被亲信情结的力量所左右。

为避免关键岗位可用人才不足、保证组织持续获得人才，领导者必须重视人才梯队建设，而不是“任人唯亲信”或“唯亲信可用”。

在搭建人才梯队上，领导者需要重视员工岗位晋升的畅通性、能力成长的连贯性、培养方式和培养时间的连续性。■

直播预告

3月3日（今日）20：00-21：30